第一章 总 则。
第一条 为适应不断变化的外部环境，保证战略发展的需要，规范公司人力资源职能管理部门的组织架构设计作业，确保组织架构设计具备防范和化解各种舞弊风险的能力，加强和优化部门内部结构调整及部门内部人员的管理，根据国家《企业内部控制基本规范》等相关规定，特制定本规范。
第二条 本规范适用于公司及所属分支机构的组织架构设计工作。
第三条 职责划分。
（一）总经理负责组织高层管理者对组织架构进行分析。并审批最终的架构设计方案。
（二）人力资源职能管理部门经理指导人力资源职能管理部门员工根据公司的发展战略与现状对组织构架设计方案进行分析编制与修订。
（三）各部门积极配合人力资源职能管理部门进行组织构架设计工作，明确职责分工、新的管理流程、业务流程，更新并执行相关规章制度等。
第二章 组织架构设计工作规划。
第四条 组织架构设计的提出。公司一般会在出现下列情况时提出组织架构设计事宜，并于每年12月份发布下一年的组织构架。
（一）公司创立时。
（二）公司经过一段时间的运营发展，需进行规范管理时。
（三）公司经营环境发生较大变化时。
（四）公司业务发生重大转型时。
（五）并购、重组后。
第五条 组织架构设计工作事项。
通过对公司的各要素进行有效排列、组合，明确各管理层次，增强公司协调性，发挥整体大于部分之和的优势，达到人力资源有效利用的最住效果，主要包括以下两方面的事项。
（一）组织架构波动。确定公司发展目标与主营业务，分析公司主导业务流程。确定管理层次与管理集度。划分职量部门及其协作关系。
（二）进行工作分析。设置各部门的岗位，编写岗位说明书。
第六条 组织架构设计工作原则。
（一）原则有效性原则。组织构架设计要为公司实现服务目标和较好的管理效果，组织结构设计的工作过程要有效率。
（二）分工与协作原则。适度分工与恰当协作是实现公司目标的必然要求，在部门划分有岗位设置上要体现分工的要求和协作的需要。
（三）权责利对等原则。保证部门或岗位权利与承担责任程对等，提高工作效率，降低成本，激励员工发挥和提高自己的才能。
（四）协调原则。组织构架设计是一个有机整体，保证公司内各部门之间的有机联系及相互协调配合。
（五）弹性结构原则。公司各部门、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动，它要求各部门和职位都具有弹性。
（六）合理管理幅度原则。每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度，避免下级过多，横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。
第七条 影响组织架构设计的因素。
（一）战略因素。战略是关于公司长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划，组织构架必须服从公司所选择的战略需要。
（二）环境因素。任何公司都是在一定的环境之中生存和发展的，组织构建必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。
（三）技术因素。技术是指将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响公司活动的效果和效率，而且影响组织构架的设定。
（四）规模因素。随着公司的逐步壮大，规模不同，与之相适应的组织构架形式也应做调整。
第八条 组织架构设计的权限。
（一）公司整体组织架构应根据公司整体战略和市场状况设计，经公司总经理审批后实施。
（二）公司管理层组织架构的设立，应由公司人力资源职能管理部门根据公日据公司实际运营状况和组织架构设计原则，研究后提出报公司主管副总审定，并经总经理批准后实施。
（三）公司下属分支机构组织结构的设立，应经分支机构负责人批准后，上报公司人力资源都核定，经主管副总审定、总经理批准后实施。
第三章 组织架构设计程序。
第九条 职能设计。公司管理决策层需确定本公司的管理职能及其机构，将其层层分解到各项管理业务工作中。
（一）职能分解的基本原则主要包括业务活动的独立性、业务活动的可操作性以及避免重复和脱节性。
（二）组织构架设计人员根据公司生产经营管理的实际情况，运用组织理论基本知识，采取逐级分解的方法，完成职能分解的任务。
（三） 组织构架设计需围绕核心业务和关键职能进行。
第十条 职权与授权设计。
（一）职权设计的要点在于公司及其每一个部门必须也只能确定-一个岗位或人员总体负责并实行全权指挥，保证责权-致，发挥参谋机构的作用。
（二）授权的基本原则主要包括逐级授权、职权明确、权责对称、例外授权等相关原则。
第十一条 核算事务工作总量和分量。组织架构设计人员应对公司为达成所确立的目标所要完成的事务工作做一个全面的清理和核算，从总量和分量上进行计量，并详细列出。
第十二条 界定 公司员工相互之间的事务工作关系。
（一）界定公司员工相互之间的事务工作关系，即选择组织架构的基础模式。
（二）组织架构设计人员应根据公司的规模、公司内部主要事务工作的性质等客观实际，分析、界定公司员工相互之间的事务工作关系，以便最大限度地保证公司运行的效率。
第十三条 人员编制。
（一）公司各部门应在每年12月份确定次年组织架构及相应人员编制，并在报人力资源职能管理部门批准后执行。
（二）确定后的组织架构与人员编制计划在下一年应严格执行，确因业务发展需要调整的，需经人力资源职能管理部门上报总经理审批后方可执行。
第十四条 设置单位、部门和岗位。组织架构设计人员根据不同事务工作之间的性质，及其不同事务工作量的大小，确定具体承担的单位、部门和岗位。
第十五条 绘制组织结构图。组织架构设计人员构画出整个公司的组织结构图，提交总经理办公会审核后，提交董事会审批。
第十六条 界定单位、部门和岗位的工作标准。组织架构设计人员在对公司内部单位、部门和岗位之间的关系进行界定的基础上，明确界定其各自|的工作标准，使各单位、部门和岗位角色，明确自己的工作职责、标准要求和履职条件，从而确保在公司整体目标要求的时间、质量、数量标准的范围之内，完成相应的工作。
第十七条 管理规范设计。组织架构设计人员需针对本公司的管理流程、工作程序、工作标准和工作规范等，作为公司全体员工的行为、操作规范，从而实现管理的规范化、标准化。
第十八条 相关文件与记录。
（一）组织构架手册、岗位说明书。
（二）公司各项规章制度汇编。
第四章 附 则。
第十九条 本规范的拟定和修改由人力资源职能管理部门负责，经总经理办公会审批后执行。
第二十条 本规范由人力资源职能管理部门负责解释，自批准之日起生效实施。
第一条 为适应不断变化的外部环境，保证战略发展的需要，规范公司人力资源职能管理部门的组织架构设计作业，确保组织架构设计具备防范和化解各种舞弊风险的能力，加强和优化部门内部结构调整及部门内部人员的管理，根据国家《企业内部控制基本规范》等相关规定，特制定本规范。
第二条 本规范适用于公司及所属分支机构的组织架构设计工作。
第三条 职责划分。
（一）总经理负责组织高层管理者对组织架构进行分析。并审批最终的架构设计方案。
（二）人力资源职能管理部门经理指导人力资源职能管理部门员工根据公司的发展战略与现状对组织构架设计方案进行分析编制与修订。
（三）各部门积极配合人力资源职能管理部门进行组织构架设计工作，明确职责分工、新的管理流程、业务流程，更新并执行相关规章制度等。
第二章 组织架构设计工作规划。
第四条 组织架构设计的提出。公司一般会在出现下列情况时提出组织架构设计事宜，并于每年12月份发布下一年的组织构架。
（一）公司创立时。
（二）公司经过一段时间的运营发展，需进行规范管理时。
（三）公司经营环境发生较大变化时。
（四）公司业务发生重大转型时。
（五）并购、重组后。
第五条 组织架构设计工作事项。
通过对公司的各要素进行有效排列、组合，明确各管理层次，增强公司协调性，发挥整体大于部分之和的优势，达到人力资源有效利用的最住效果，主要包括以下两方面的事项。
（一）组织架构波动。确定公司发展目标与主营业务，分析公司主导业务流程。确定管理层次与管理集度。划分职量部门及其协作关系。
（二）进行工作分析。设置各部门的岗位，编写岗位说明书。
第六条 组织架构设计工作原则。
（一）原则有效性原则。组织构架设计要为公司实现服务目标和较好的管理效果，组织结构设计的工作过程要有效率。
（二）分工与协作原则。适度分工与恰当协作是实现公司目标的必然要求，在部门划分有岗位设置上要体现分工的要求和协作的需要。
（三）权责利对等原则。保证部门或岗位权利与承担责任程对等，提高工作效率，降低成本，激励员工发挥和提高自己的才能。
（四）协调原则。组织构架设计是一个有机整体，保证公司内各部门之间的有机联系及相互协调配合。
（五）弹性结构原则。公司各部门、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动，它要求各部门和职位都具有弹性。
（六）合理管理幅度原则。每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度，避免下级过多，横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。
第七条 影响组织架构设计的因素。
（一）战略因素。战略是关于公司长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划，组织构架必须服从公司所选择的战略需要。
（二）环境因素。任何公司都是在一定的环境之中生存和发展的，组织构建必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。
（三）技术因素。技术是指将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响公司活动的效果和效率，而且影响组织构架的设定。
（四）规模因素。随着公司的逐步壮大，规模不同，与之相适应的组织构架形式也应做调整。
第八条 组织架构设计的权限。
（一）公司整体组织架构应根据公司整体战略和市场状况设计，经公司总经理审批后实施。
（二）公司管理层组织架构的设立，应由公司人力资源职能管理部门根据公日据公司实际运营状况和组织架构设计原则，研究后提出报公司主管副总审定，并经总经理批准后实施。
（三）公司下属分支机构组织结构的设立，应经分支机构负责人批准后，上报公司人力资源都核定，经主管副总审定、总经理批准后实施。
第三章 组织架构设计程序。
第九条 职能设计。公司管理决策层需确定本公司的管理职能及其机构，将其层层分解到各项管理业务工作中。
（一）职能分解的基本原则主要包括业务活动的独立性、业务活动的可操作性以及避免重复和脱节性。
（二）组织构架设计人员根据公司生产经营管理的实际情况，运用组织理论基本知识，采取逐级分解的方法，完成职能分解的任务。
（三） 组织构架设计需围绕核心业务和关键职能进行。
第十条 职权与授权设计。
（一）职权设计的要点在于公司及其每一个部门必须也只能确定-一个岗位或人员总体负责并实行全权指挥，保证责权-致，发挥参谋机构的作用。
（二）授权的基本原则主要包括逐级授权、职权明确、权责对称、例外授权等相关原则。
第十一条 核算事务工作总量和分量。组织架构设计人员应对公司为达成所确立的目标所要完成的事务工作做一个全面的清理和核算，从总量和分量上进行计量，并详细列出。
第十二条 界定 公司员工相互之间的事务工作关系。
（一）界定公司员工相互之间的事务工作关系，即选择组织架构的基础模式。
（二）组织架构设计人员应根据公司的规模、公司内部主要事务工作的性质等客观实际，分析、界定公司员工相互之间的事务工作关系，以便最大限度地保证公司运行的效率。
第十三条 人员编制。
（一）公司各部门应在每年12月份确定次年组织架构及相应人员编制，并在报人力资源职能管理部门批准后执行。
（二）确定后的组织架构与人员编制计划在下一年应严格执行，确因业务发展需要调整的，需经人力资源职能管理部门上报总经理审批后方可执行。
第十四条 设置单位、部门和岗位。组织架构设计人员根据不同事务工作之间的性质，及其不同事务工作量的大小，确定具体承担的单位、部门和岗位。
第十五条 绘制组织结构图。组织架构设计人员构画出整个公司的组织结构图，提交总经理办公会审核后，提交董事会审批。
第十六条 界定单位、部门和岗位的工作标准。组织架构设计人员在对公司内部单位、部门和岗位之间的关系进行界定的基础上，明确界定其各自|的工作标准，使各单位、部门和岗位角色，明确自己的工作职责、标准要求和履职条件，从而确保在公司整体目标要求的时间、质量、数量标准的范围之内，完成相应的工作。
第十七条 管理规范设计。组织架构设计人员需针对本公司的管理流程、工作程序、工作标准和工作规范等，作为公司全体员工的行为、操作规范，从而实现管理的规范化、标准化。
第十八条 相关文件与记录。
（一）组织构架手册、岗位说明书。
（二）公司各项规章制度汇编。
第四章 附 则。
第十九条 本规范的拟定和修改由人力资源职能管理部门负责，经总经理办公会审批后执行。
第二十条 本规范由人力资源职能管理部门负责解释，自批准之日起生效实施。